1998年至2003年，华为经历了以下几个重大危机：
管理危机：
1997年，华为尽管年销售总额达到41亿人民币，但内部管理混乱，产品版号众多，研发主管每月电话费高达6000块，同时面临国家“包分配”取消后大量实习生的涌入。
体制改革期：
1998年，华为引入IBM的IPD管理制度，彻底推翻了原有的“三驾马车”制度，开始了一场深刻的体制改革。这一变革在内部形成了强烈的共识，尽管过程艰难，但对华为的长远发展产生了深远影响。
思科诉讼危机：
2003年1月22日，思科向华为提起长达77页的诉讼，指控华为侵犯其知识产权，涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名。这场诉讼对华为的国际形象和市场份额造成了重大打击。
市场危机：
2002年，互联网泡沫破灭，华为面临严峻的市场挑战，险些崩溃。同时，华为在国内市场也遭遇困境，受到爱立信、摩托罗拉等国外大公司的排挤，国内市场难以进入。
股权危机：
2003年，华为计划出售给摩托罗拉，但最终因摩托罗拉董事会更换CEO而未能成功。这一事件反映出华为在极端压力下的艰难处境。
健康危机：
任正非在2003年面临巨大的精神压力，甚至因身体和精神问题而考虑转行去造拖拉机。这一时期，他的健康状况对华为的决策产生了重要影响。
这些危机对华为来说既是挑战也是机遇，华为通过一系列的管理调整和战略转型，逐步克服了这些困难，并在2003年之后实现了更大的发展。